施工项目合格供应商评价内容有哪些？...阅读全文

# 一个项目经理 会被无数理由驱使着一直奔跑 一辈子都不会停歇 # 那些年薪百万的项目经理 到底做对了什么 ▼ 你见过最敬业的项目经理是什么样的？ ▼ 项目经理还有个超能力 超能惹团队生气 ▼ 那些喜欢加班的项目经理 后来都怎么样了 ▼ 这就是我 自己扛大石，还要指挥别人搬砖 ▼ 偷偷告诉你们 这才是客户最喜欢的项目经理 ▼ 这才是项目经理最怕的事 ▼ 谁还没点技能 这么多年的项目经理也不是白当的 ▼ 处理家庭关系方面 项目经理就没输过 ▼ 这才是中产项目经理的幸福指南 ▼ 一位四十岁的项目经理 给你的一点提醒 ▼ 可能，我天生就是个项目经理 ▼ 很多人都想当PM 带大项目闯一闯 有野心，想要出人头地 而当上PM之后才发现并不简单 志气并不稀有 而能力弥足珍贵 但是，请你坚持下去 努力或许不是一台天平 但它至少是一根杠杆 慢慢去改变力臂的长度 多积攒力量，最终担起你想要的东西...阅读全文

仓库项目，独立基础基础梁的检验批容量怎么定义...阅读全文

一、掌握项目部施工的总体思路 总体思路是项目施工的保障，也是每个施工队人员方向，它会指导每个单位工程的施工顺序，让每个施工人员知道那些段落是项目部施工的难点和关键部位，关键部位及难点必须在什么时间完成。 二、在施工现场多走多看多想 在施工现场多走动，能够看到施工现场更多的弊端，在看的过程中要去想，如何才能在解决施工中存在问题，必须在自己的心中有一个框架，才能去执行，做到心中有数。这样你就会对现场有一个深入的了解。所以要做一个施工现场管理人员一定要做到多走，多看，多想，才能提高自己的管理能力。 三、发现问题后，要想多种办法予以解决 每天要非常清楚去做什么，属于施工组织的，与项目部、合作方沟通解决；工作要有重点，抓住主要矛盾，带动次要矛盾，一批批解决问题，一天解决一两件事情。围绕重大问题在哪里，要不遗余力地去解决，需要找谁就找谁，使出浑身劲去解决。解决问题的过程，可以通过会议，也可以通过电话、网络，重要的问题通过正式函件。在权限范围实在无法解决的问题，要及时报告到公司层面去解决。 四、在施工现场做管理必须一边进行管理一边进行技术学习 管理和技术是相互的，两者结合才能做得更好，单方面的去做管理，就不能成为一个合格的管理人员，只能说是一个调度人员，工作在那个施工点需多长时间完成和完成后下步工作施工点在哪里。 比如施工过程中吊车占位如何合理安排工作，余...阅读全文

合同签订阶段 A阶段性工作 1、合同和技术协议签订 2、工程预付款 B项目经理的任务 1、参与合同和技术协议的谈判 2、申请、办理工程预付款接收 项目部成立阶段 A阶段性工作 1、组建项目组 2、制定项目目标策划 B项目经理的任务 3、拟定项目组成员 4、组织编制项目策划、分解项目目标 5、设计目标分解 6、采购进度目标分解 7、施工进度目标分解 8、分包资源进度目标分解 项目进场前阶段 A阶段性工作 1、技术协议细节上的明确 2、设计采购协调 3、社会的外部关系协调 4、了解市场环境 5、项目部筹建环境 6、确定分包单位 7、项目成本控制 8、业主、监理沟通 B项目经理的任务 1、通过设计联络会 2、协调采购、设计提资和落实设计采购进度 3、项目当地的建委、地税局、公安局联系 4、项目所在地的当地材料市场价格、劳动力市场价格，当地的定额信息 5、当地的住房、生活费用价格 6、当地的治安状况 7、项目部办公和生活条件 8、参加分包单位的招标定标 9、分析项目成本及费用计划 10、与业主主管部门及人员联系切磋 项目开工前阶段 A阶段性工作 1、现场项目部进点 2、现场项目部配置 3、合同规定的业主同步支付许诺的条件 4、安全管理协议 5、现场项目部策划文件建立 6、建立项目部的管理制度 7、开工前的准备工作 B项目经理的任务 1...阅读全文

1 忌：计划不明 目标模糊(时间管理) 现象1：某项目开展后，因为上马及时，管理人员忽视前期准备，只对工作做出每月计划和每周计划，但并未细化工作，空有目标。项目开展后，中层管理及执行层面，对阶段目标解读不同，导致最后结果不同。 现象2：项目开动后，未留出一定的“缓冲时间”，整个计划未考虑到不可控制因素的影响，按计划对工作进行安排，几乎排满整个日程，待后期逐渐发现计划有改变时，调整后的计划所用的时间，多于原计划，最终致使项目成员乱了阵脚。 现象3：项目开动后，项目成员未及时了解项目的目的和方法，缺乏对下阶段整体及具体的认知，导致走进“迷茫”阶段，大大影响到项目的进展和有效作业时间; 现象4：项目开动后，对具体工作未做分工，工作重复或者工作无人做，例如在调研访谈期间，最忌讳访谈中谁负责提问、谁负责记录、谁负责整理等等，这些必须在开始就有计划和规范，并将每一步落实到人头上，避免因此小问题导致的大问题。 2 忌：概念繁杂 方法不足(项目内容管理) 现象1、项目开始时，做了大量的培训，对需要做的事情进行了解读，但只是对概念的解读，没有具体详细到如何能得到这些数据，导致各人有各自的看法，最后数据不统一，工作有效...阅读全文

项目安全保证体系 安全管理组织体系 项目部组织机构 项目组织机构体系 ...阅读全文

随着中国经济与世界联系日益紧密，全球范围内的竞争日趋激烈，各种项目实施的结果优劣已成为国家、企业和社会最为关心的问题。 作为项目的组织实施者，项目经理的地位不言而喻。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。 项目经理的新要求 项目经理起源于建筑行业，历来强调衡量及调度，是建设工程施工项目的责任主体，应深谙项目管理之道，熟悉项目管理知识体系，具有良好的职业道德，能够熟练运用项目内外各种资源。 如今当一名项目经理与几年前相比大不相同，通过美国项目管理协会认证的新一代项目经理关注的是软技能——了解员工的动机、组织动态、团队行为模式、社会交往和人际关系等。当今社会，科学技术越来越发达，利益群体越来越多元化，信息传递越来越便捷，市场竞争越来越激烈。对项目经理的要求有：项目经理的素质、项目经理的乐观主义、项目经理面对的压力及其应对机制。 项目经理人在组织中扮演何种角色关系着项目的成败。项目经理有多项职能，但最重要的职能就是保证组织的成功。对于已经确立的目标和计划，严格执行有必要的;而且项目经理不能仅仅在项目开始的时候履行领导职能，制定好目标和任务，然后就希望小组中的其他人按照最初的指挥去完成任务，在整个项目的生命周期中，项目经理人要对项目的情况有...阅读全文

本文从“建造技术体系”、“标准化设计”、“高效生产施工”3个方面，介绍万科装配式项目核心管理思路在实际工程中的应用。 一 、“5+1”建造技术体系 万科 “5+1” 建造技术体系2.0的首批项目正逐步落地，佛山万科城市花园及金域学府项目除全面应用装配式施工体系、干法施工体系、高精度工艺体系、长效防渗体系、木塑体系所包含成熟技术外，还增加了集成厨房、公区挂墙板、钢筋部品化、立模PC等新技术。 佛山万科5+1建造技术体系 落地项目：万科城市花园项目由1-10#塔楼组成，总占地面积35270m²，建筑面积134162m²。其中，2-8#楼采用装配式建造方式，装配式建筑面积98614m²。 万科城市花园项目总平面图 二 、标准化设计 以定型产品为基础，标准化设计图纸，使用标准楼型、标准户型，并统一各功能区的建造模块。辅以先进的BIM技术、匠心APP，全面提高设计质量和落地性。 1、设计标准化 本项目采用佛山万科的新升级定型产品，以标准化设计图纸为纲，多栋住宅塔楼使用1种标准楼型，1种核心筒，3个标准户型，且各标准户型的客厅、卧室、卫生间、厨房均采用统一的建造模块。 标准化户型设计 2、科技赋能，BIM技术与匠心APP的应用 项目从前期技术策划起就利用BIM技术进行标准化设计，并全流程应用万科匠心工程管理平台对施工现场进行精细化管理。 预制构件分布图 ...阅读全文

为了避免工地出现人员伤害和财产损失情况，安监部门会要求施工现场必须满足法律、法规要求的条件下进行，他们经常会采用检查的形式预防事故，以保证人员、设备的安全。 今天整理了一些安监部门在工地经常检查的项目隐患，通过这些总结，我们不仅可以有效应对安监部门的检查，也可以高效率的对工地进行安全管理。 一、查安全管理隐患 1.查资质与资格 1）总包、分包单位资质必须符合国家规定并取得安全生产许可证； 2）企业“三类”岗位人员必须经过正规培训并获得安全生产资格证； 3）必须设置专门的安全管理机构，并配备符合规定的安全管理人员（建委安全员C本）； 4）特种作业人员必须持有效证件上岗（特种作业操作许可证）。 2.查责任制与目标管理 1）施工单位必须依法建立安全生产责任制和安全生产奖惩制度； 2）施工单位必须依法制定安全管理目标及其考核制度； 3）安全目标目标要分解或量化； 4）落实考核制度。 3.查施工组织设计与专项方案 1）必须制定安全技术措施编制、审查制度； 2）施工组织设计必须有安全技术措施； 3）危险性较大的分部分项工程必须编制专项施工方案； 4）需要组织专家论证、审查的专项施工方案必须组织专家进行论证； 5）施工组织设计、专项施工方案必须按规定进行审核、审批及完善； 6）严禁使用国家明令淘汰或禁止使用的工艺、产品； 7）必须制定安全文明施工措施费用使用计划并报监理审批； 8）必须进行重大风...阅读全文