1．质量计划的编制依据（1）工程承包合同、设计文件；（2）施工企业的《质量手册》及相应的程序文件；（3）施工操作规程及作业指导书；（4）各专业工程施工质量验收规范；（5）《建筑法》、《建设工程质量管理条例》、环境保护条例及法规；（6）安全施工管理条例等。2．施工项目质量计划的编制要求施工项目质量计划应由项目经理主持编制。质量计划作为对外质量保证和对内质量控制的依据文件，应体现施工项目从分项工程、分部工程到单位工程的过程控制，同时也要体现从资源投人到完成工程质量最终检验和试验的全过程控制。施工项目质量计划编制的要求主要包括以下几个方面。（1）质量目标合同范围内的全部工程的所有使用功能符合设计（或更改）图纸要求。分项、分部、单位工程质量达到既定的施工质量验收统一标准，合格率100%，其中专项达到：①所有隐蔽工程为业主质检部门验收合格。②卫生间不渗漏、地下室、地面不出现渗漏，所有门窗不渗漏雨水。③所有保温层、隔热层不出现冷热桥。④所有高级装饰达到有关设计规定。⑤所有的设备安装、调试符合有关验收规范。⑥特殊工程的目标。⑦工程交工后维修期为一年，其中屋面防水维修期三年。⑧工程基础和地下室 年 月 日前完工；主体 年 月 日完工；设备安装和装修 年 月 日交付业主（或安装）；分包工程××项 年 月 日交工。（2）管理职责项目经理是本工程实施的最高负责人，...阅读全文

建筑工程项目经理工作内容有哪些？求助...阅读全文

施工项目合格供应商评价内容有哪些？...阅读全文

# 一个项目经理 会被无数理由驱使着一直奔跑 一辈子都不会停歇 # 那些年薪百万的项目经理 到底做对了什么 ▼ 你见过最敬业的项目经理是什么样的？ ▼ 项目经理还有个超能力 超能惹团队生气 ▼ 那些喜欢加班的项目经理 后来都怎么样了 ▼ 这就是我 自己扛大石，还要指挥别人搬砖 ▼ 偷偷告诉你们 这才是客户最喜欢的项目经理 ▼ 这才是项目经理最怕的事 ▼ 谁还没点技能 这么多年的项目经理也不是白当的 ▼ 处理家庭关系方面 项目经理就没输过 ▼ 这才是中产项目经理的幸福指南 ▼ 一位四十岁的项目经理 给你的一点提醒 ▼ 可能，我天生就是个项目经理 ▼ 很多人都想当PM 带大项目闯一闯 有野心，想要出人头地 而当上PM之后才发现并不简单 志气并不稀有 而能力弥足珍贵 但是，请你坚持下去 努力或许不是一台天平 但它至少是一根杠杆 慢慢去改变力臂的长度 多积攒力量，最终担起你想要的东西...阅读全文

仓库项目，独立基础基础梁的检验批容量怎么定义...阅读全文

一、掌握项目部施工的总体思路 总体思路是项目施工的保障，也是每个施工队人员方向，它会指导每个单位工程的施工顺序，让每个施工人员知道那些段落是项目部施工的难点和关键部位，关键部位及难点必须在什么时间完成。 二、在施工现场多走多看多想 在施工现场多走动，能够看到施工现场更多的弊端，在看的过程中要去想，如何才能在解决施工中存在问题，必须在自己的心中有一个框架，才能去执行，做到心中有数。这样你就会对现场有一个深入的了解。所以要做一个施工现场管理人员一定要做到多走，多看，多想，才能提高自己的管理能力。 三、发现问题后，要想多种办法予以解决 每天要非常清楚去做什么，属于施工组织的，与项目部、合作方沟通解决；工作要有重点，抓住主要矛盾，带动次要矛盾，一批批解决问题，一天解决一两件事情。围绕重大问题在哪里，要不遗余力地去解决，需要找谁就找谁，使出浑身劲去解决。解决问题的过程，可以通过会议，也可以通过电话、网络，重要的问题通过正式函件。在权限范围实在无法解决的问题，要及时报告到公司层面去解决。 四、在施工现场做管理必须一边进行管理一边进行技术学习 管理和技术是相互的，两者结合才能做得更好，单方面的去做管理，就不能成为一个合格的管理人员，只能说是一个调度人员，工作在那个施工点需多长时间完成和完成后下步工作施工点在哪里。 比如施工过程中吊车占位如何合理安排工作，余...阅读全文

工程项目策划就是为实现项目目标而做的详细工作计划，就是对如何完成工程项目(建房、造桥、修高铁等等)，制定方案，编制计划，实现预期目标。 工程项目策划注意事项 项目策划一般由浅入深、由粗到细、由纲到目，是一个逐步完善的过程，项目策划不可能一成不变：项目策划要注意主次之分，主要的地方要深、细、准，次要地方兼顾即可；项目策划有许多假定条件，但假定要有一定的科学性，不能太离谱，否则编制出来的项目策划可能差之毫厘，谬以千里：项目策划要简练，文字通畅，言简意赅，多用图表说话，多用流程，切忌重形式不重内容，策划方案要有很强的可执行性。 项目策划中要有多方案比较，特别是施工方案、计划成本等；只有经过多方案比较，才能好中选优。注意不要把工程项目策划编制成施工组织设计。施工组织设计本质上是解决怎么干的问题，项目策划本质上是解决怎么干好的问题。项目策划对施工组织设计而言，应该是纲领性文件。项目策划比施工组织设计内容要广得多。 工程项目管理策划书范本 目 录 第一章：工程概况 1.1项目概况 1. 1.1相关单位 1.1.2工程简介 1.1.3主要工量 1.1.4工程现状 1.2施工条件 1.2.1业主手续办理情况 1.2.2图纸到位情况 1.2.3劳务队选用情况及分包模式 1.2.4材料供应情况 1.3项目工程管理的特点和难点 第二章：施工准备 2.1技术准备...阅读全文

合同签订阶段 A阶段性工作 1、合同和技术协议签订 2、工程预付款 B项目经理的任务 1、参与合同和技术协议的谈判 2、申请、办理工程预付款接收 项目部成立阶段 A阶段性工作 1、组建项目组 2、制定项目目标策划 B项目经理的任务 3、拟定项目组成员 4、组织编制项目策划、分解项目目标 5、设计目标分解 6、采购进度目标分解 7、施工进度目标分解 8、分包资源进度目标分解 项目进场前阶段 A阶段性工作 1、技术协议细节上的明确 2、设计采购协调 3、社会的外部关系协调 4、了解市场环境 5、项目部筹建环境 6、确定分包单位 7、项目成本控制 8、业主、监理沟通 B项目经理的任务 1、通过设计联络会 2、协调采购、设计提资和落实设计采购进度 3、项目当地的建委、地税局、公安局联系 4、项目所在地的当地材料市场价格、劳动力市场价格，当地的定额信息 5、当地的住房、生活费用价格 6、当地的治安状况 7、项目部办公和生活条件 8、参加分包单位的招标定标 9、分析项目成本及费用计划 10、与业主主管部门及人员联系切磋 项目开工前阶段 A阶段性工作 1、现场项目部进点 2、现场项目部配置 3、合同规定的业主同步支付许诺的条件 4、安全管理协议 5、现场项目部策划文件建立 6、建立项目部的管理制度 7、开工前的准备工作 B项目经理的任务 1...阅读全文

1 忌：计划不明 目标模糊(时间管理) 现象1：某项目开展后，因为上马及时，管理人员忽视前期准备，只对工作做出每月计划和每周计划，但并未细化工作，空有目标。项目开展后，中层管理及执行层面，对阶段目标解读不同，导致最后结果不同。 现象2：项目开动后，未留出一定的“缓冲时间”，整个计划未考虑到不可控制因素的影响，按计划对工作进行安排，几乎排满整个日程，待后期逐渐发现计划有改变时，调整后的计划所用的时间，多于原计划，最终致使项目成员乱了阵脚。 现象3：项目开动后，项目成员未及时了解项目的目的和方法，缺乏对下阶段整体及具体的认知，导致走进“迷茫”阶段，大大影响到项目的进展和有效作业时间; 现象4：项目开动后，对具体工作未做分工，工作重复或者工作无人做，例如在调研访谈期间，最忌讳访谈中谁负责提问、谁负责记录、谁负责整理等等，这些必须在开始就有计划和规范，并将每一步落实到人头上，避免因此小问题导致的大问题。 2 忌：概念繁杂 方法不足(项目内容管理) 现象1、项目开始时，做了大量的培训，对需要做的事情进行了解读，但只是对概念的解读，没有具体详细到如何能得到这些数据，导致各人有各自的看法，最后数据不统一，工作有效...阅读全文

项目安全保证体系 安全管理组织体系 项目部组织机构 项目组织机构体系 ...阅读全文